Ένα τοξικό εργασιακό περιβάλλον δεν ξεκινά πάντα με φωνές, ανοιχτές συγκρούσεις ή μια προφανώς κακή συμπεριφορά. Πιο συχνά, χτίζεται σιωπηλά: μέσα από μικρές καθημερινές εντάσεις, ασάφεια, υπερφόρτωση, έλλειψη εμπιστοσύνης και μια κουλτούρα όπου οι άνθρωποι νιώθουν ότι πρέπει συνεχώς να αποδεικνύουν την αξία τους.
Μια επιχείρηση μπορεί να έχει καλούς μισθούς, ωραία γραφεία ή ισχυρό brand και, παρ’ όλα αυτά, να λειτουργεί μέσα σε ένα κλίμα που εξαντλεί τους εργαζομένους της. Το πρόβλημα δεν είναι μόνο ανθρώπινο. Είναι και επιχειρηματικό. Όταν η καθημερινότητα χαρακτηρίζεται από φόβο, σύγχυση, χαμηλή ψυχολογική ασφάλεια ή διαρκή πίεση, επηρεάζονται η συνεργασία, η απόδοση, η δημιουργικότητα, η εξυπηρέτηση πελατών και τελικά η δυνατότητα μιας εταιρείας να κρατήσει καλούς ανθρώπους.
Ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας αναφέρει ότι οι ψυχοκοινωνικοί κίνδυνοι στην εργασία μπορεί να συνδέονται με τον τρόπο οργάνωσης και διαχείρισης της δουλειάς, με υπερβολικές απαιτήσεις, περιορισμένο έλεγχο, αρνητικές συμπεριφορές, ανασφάλεια και ελλιπή υποστήριξη.
Το σημαντικό είναι ότι η τοξικότητα δεν είναι «χαρακτηριστικό των εργαζομένων». Συχνά είναι αποτέλεσμα συστημάτων, συνηθειών και αποφάσεων που η διοίκηση έχει τη δυνατότητα να αλλάξει.
1. Οι άνθρωποι φοβούνται να μιλήσουν ανοιχτά
Ένα από τα πιο σοβαρά σημάδια είναι η σιωπή.
Όταν οι εργαζόμενοι αποφεύγουν να εκφράσουν διαφωνία, να αναφέρουν ένα πρόβλημα ή να παραδεχτούν ότι χρειάζονται βοήθεια, η επιχείρηση χάνει πολύτιμη πληροφορία. Τα προβλήματα δεν εξαφανίζονται επειδή δεν συζητιούνται. Συνήθως μεγαλώνουν, επηρεάζουν τη συνεργασία και εμφανίζονται αργότερα με τη μορφή λαθών, αποχωρήσεων ή έντονων συγκρούσεων.
Μια υγιής ομάδα δεν είναι εκείνη στην οποία όλοι συμφωνούν πάντα. Είναι εκείνη στην οποία κάποιος μπορεί να πει «δεν καταλαβαίνω», «διαφωνώ», «αυτό δεν λειτουργεί» ή «χρειάζομαι περισσότερους πόρους» χωρίς να φοβάται ότι θα εκτεθεί, θα τιμωρηθεί ή θα χαρακτηριστεί δύσκολος.
Η διοίκηση χρειάζεται να παρατηρεί όχι μόνο τι λέγεται στις συσκέψεις, αλλά και τι δεν λέγεται ποτέ.
2. Η υπερκόπωση παρουσιάζεται ως αφοσίωση
Σε αρκετές εταιρείες, η μόνιμη διαθεσιμότητα αντιμετωπίζεται σχεδόν σαν επαγγελματική αρετή. Τα μηνύματα αργά το βράδυ, οι συνεχείς υπερωρίες, η πίεση να απαντά κάποιος άμεσα σε κάθε αίτημα και η αίσθηση ότι «όποιος φεύγει στην ώρα του δεν ενδιαφέρεται αρκετά» δημιουργούν μια κουλτούρα εξάντλησης.
Το πρόβλημα δεν είναι μια δύσκολη περίοδος ή ένα έκτακτο project. Κάθε οργανισμός μπορεί να περάσει φάσεις αυξημένης πίεσης. Το πρόβλημα αρχίζει όταν αυτή η κατάσταση γίνεται ο κανόνας.
Η HSE, ο βρετανικός φορέας υγείας και ασφάλειας στην εργασία, εντοπίζει τις απαιτήσεις της δουλειάς ως έναν από τους βασικούς παράγοντες που μπορούν να αυξήσουν το εργασιακό στρες, ειδικά όταν ο όγκος, ο ρυθμός ή οι ώρες εργασίας δεν είναι διαχειρίσιμες.
Μια διοίκηση που θέλει να προστατεύσει την απόδοση δεν πρέπει να αναρωτιέται μόνο «βγήκε η δουλειά;». Πρέπει να αναρωτιέται και «με τι κόστος βγήκε;».
3. Οι ρόλοι και οι προτεραιότητες αλλάζουν συνεχώς χωρίς εξήγηση
Η ασάφεια είναι από τις πιο υποτιμημένες μορφές πίεσης στο εργασιακό περιβάλλον.
Όταν οι εργαζόμενοι δεν ξέρουν τι ακριβώς αναμένεται από αυτούς, ποιος παίρνει τις αποφάσεις, τι έχει προτεραιότητα και ποια είναι τα όρια της ευθύνης τους, καταλήγουν να λειτουργούν διαρκώς αμυντικά. Προσπαθούν να καλύψουν τα πάντα, να προλάβουν κάθε πιθανό πρόβλημα και να μαντέψουν τι θέλει ο εκάστοτε προϊστάμενος.
Η HSE αναγνωρίζει τον ρόλο και τη διαχείριση της αλλαγής ως δύο κρίσιμες περιοχές για την πρόληψη του εργασιακού στρες. Οι άνθρωποι χρειάζονται σαφήνεια για το τι πρέπει να κάνουν και ουσιαστική ενημέρωση όταν αλλάζουν οι διαδικασίες, οι στόχοι ή η δομή της ομάδας.
Μια καλή διοίκηση δεν θεωρεί την επικοινωνία πολυτέλεια. Τη θεωρεί βασικό εργαλείο λειτουργίας.
4. Η κακή συμπεριφορά βαφτίζεται «έντονος χαρακτήρας»
Υπάρχουν εργασιακοί χώροι όπου η προσβολή, η ειρωνεία, οι φωνές ή η υποτίμηση παρουσιάζονται ως «απαιτητικό management», «δυναμική προσωπικότητα» ή «έτσι είναι ο κλάδος».
Δεν είναι.
Η αυστηρότητα δεν είναι το ίδιο πράγμα με την προσβολή. Η υψηλή απαίτηση δεν χρειάζεται να περνά μέσα από φόβο. Και η ειλικρινής ανατροφοδότηση δεν απαιτεί να μειώνεται ο άλλος μπροστά στην ομάδα του.
Η Acas επισημαίνει ότι οι εργοδότες και οι managers οφείλουν να παίρνουν σοβαρά τις αναφορές για bullying ή παρενόχληση και να τις διερευνούν έγκαιρα.
Όταν η διοίκηση αγνοεί επαναλαμβανόμενες κακές συμπεριφορές επειδή προέρχονται από «αποδοτικούς» ή υψηλόβαθμους εργαζομένους, στέλνει ένα πολύ καθαρό μήνυμα: τα αποτελέσματα μετρούν περισσότερο από τον τρόπο με τον οποίο επιτυγχάνονται.
5. Υπάρχει συνεχής κουτσομπολιό και έλλειψη εμπιστοσύνης
Το κουτσομπολιό δεν είναι πάντα αθώο. Όταν γίνεται ο βασικός τρόπος με τον οποίο κυκλοφορεί η πληροφορία, συνήθως δείχνει ότι δεν υπάρχει εμπιστοσύνη στις επίσημες διαδικασίες επικοινωνίας.
Οι άνθρωποι συζητούν στο παρασκήνιο όταν δεν νιώθουν ότι μπορούν να ρωτήσουν ανοιχτά. Όταν δεν υπάρχουν σαφείς απαντήσεις, όταν οι αποφάσεις εμφανίζονται ξαφνικά ή όταν η διοίκηση επικοινωνεί επιλεκτικά, οι εργαζόμενοι προσπαθούν να καλύψουν τα κενά μόνοι τους.
Το αποτέλεσμα είναι φήμες, στρατόπεδα, καχυποψία και χαμηλότερη συνεργασία.
Η λύση δεν είναι να απαγορευτούν οι ανεπίσημες συζητήσεις. Είναι να δημιουργηθεί αρκετή διαφάνεια ώστε οι ανεπίσημες συζητήσεις να μην αποτελούν τη μοναδική πηγή ενημέρωσης.
6. Η ανατροφοδότηση έρχεται μόνο όταν κάτι πάει στραβά
Σε ένα τοξικό περιβάλλον, οι εργαζόμενοι συχνά μαθαίνουν ότι θα ακούσουν από τον manager τους μόνο όταν υπάρχει πρόβλημα. Η καλή δουλειά θεωρείται δεδομένη, αλλά το λάθος γίνεται δημόσιο θέμα.
Αυτό δημιουργεί μια κουλτούρα άγχους. Οι άνθρωποι εργάζονται όχι για να πετύχουν, αλλά για να μη δεχτούν κριτική. Αποφεύγουν πρωτοβουλίες, δεν προτείνουν νέες ιδέες και προτιμούν τη σιωπηλή συμμόρφωση από το δημιουργικό ρίσκο.
Η αποτελεσματική ανατροφοδότηση δεν σημαίνει ότι όλα πρέπει να παρουσιάζονται θετικά. Σημαίνει ότι τα προβλήματα συζητιούνται με σαφήνεια, σεβασμό και προσανατολισμό στη λύση. Οι εργαζόμενοι χρειάζονται να ξέρουν τι κάνουν καλά, τι χρειάζεται βελτίωση και ποια υποστήριξη έχουν για να προχωρήσουν.
7. Η αποχώρηση εργαζομένων αντιμετωπίζεται σαν «φυσιολογική φθορά»
Όταν οι αποχωρήσεις είναι συχνές, η εύκολη εξήγηση είναι συνήθως ότι «οι νέοι δεν μένουν πουθενά» ή ότι «η αγορά είναι δύσκολη». Μερικές φορές αυτό μπορεί να παίζει ρόλο. Όταν όμως άνθρωποι φεύγουν επανειλημμένα από την ίδια ομάδα, τον ίδιο manager ή την ίδια θέση, η διοίκηση οφείλει να δει το μοτίβο.
Δεν αρκεί να καλυφθεί γρήγορα η κενή θέση. Χρειάζεται να διερευνηθεί γιατί άδειασε.
Οι exit interviews, τα ανώνυμα surveys, οι συζητήσεις με υπάρχοντες εργαζομένους και η παρακολούθηση της διατήρησης προσωπικού μπορούν να δώσουν πιο καθαρή εικόνα. Το ζητούμενο δεν είναι να βρεθεί «ο ένοχος», αλλά να εντοπιστούν οι συνθήκες που σπρώχνουν καλούς ανθρώπους προς την έξοδο.
8. Οι εργαζόμενοι δεν έχουν κανέναν έλεγχο στον τρόπο που δουλεύουν
Δεν έχουν όλες οι θέσεις τον ίδιο βαθμό αυτονομίας. Αυτό είναι λογικό. Όμως υπάρχει διαφορά ανάμεσα σε σαφή καθοδήγηση και σε υπερβολικό έλεγχο.
Όταν κάθε μικρή απόφαση χρειάζεται έγκριση, όταν οι άνθρωποι παρακολουθούνται διαρκώς ή όταν δεν υπάρχει χώρος να οργανώσουν τη δουλειά τους με τρόπο που να αξιοποιεί τις δεξιότητές τους, μειώνεται η αίσθηση ευθύνης και αυξάνεται η απογοήτευση.
Η έλλειψη ελέγχου είναι ένας από τους παράγοντες που συνδέονται με εργασιακό στρες. Η ILO αναφέρει ότι οι ψυχοκοινωνικοί κίνδυνοι μπορεί να σχετίζονται με υψηλές απαιτήσεις σε συνδυασμό με χαμηλό έλεγχο, αλλά και με τον τρόπο που σχεδιάζεται και οργανώνεται η εργασία.
Η εμπιστοσύνη δεν σημαίνει απουσία πλαισίου. Σημαίνει ότι οι άνθρωποι έχουν σαφείς στόχους, τα κατάλληλα εργαλεία και λογικό χώρο να κάνουν καλά τη δουλειά τους.
9. Οι συγκρούσεις δεν λύνονται, απλώς «θάβονται»
Κάθε ομάδα έχει συγκρούσεις. Το πρόβλημα δεν είναι η διαφωνία. Είναι η αποφυγή της.
Όταν οι εντάσεις αφήνονται να σιγοβράζουν, όταν οι managers δεν παρεμβαίνουν ή όταν τα παράπονα αντιμετωπίζονται σαν προσωπικές ευαισθησίες, η συνεργασία φθείρεται. Οι άνθρωποι σταματούν να εμπιστεύονται ο ένας τον άλλον και αρχίζουν να λειτουργούν με άμυνα.
Η διοίκηση χρειάζεται να έχει σαφείς διαδικασίες για την αντιμετώπιση προβλημάτων και να δίνει στους ανθρώπους ασφαλείς τρόπους να αναφέρουν μια δυσκολία. Η έγκαιρη παρέμβαση είναι σχεδόν πάντα πιο αποτελεσματική από τη διαχείριση μιας σύγκρουσης όταν έχει ήδη γίνει προσωπική ρήξη.
10. Η διοίκηση ακούει, αλλά δεν αλλάζει τίποτα
Ίσως το πιο απογοητευτικό σημάδι είναι η ψευδαίσθηση συμμετοχής.
Η εταιρεία μπορεί να κάνει surveys, να ζητά feedback και να μιλά για wellbeing. Αν όμως οι εργαζόμενοι δεν βλέπουν καμία ουσιαστική αλλαγή, σύντομα σταματούν να πιστεύουν ότι έχει νόημα να μιλήσουν.
Η εμπιστοσύνη δεν χτίζεται επειδή η διοίκηση υπόσχεται ότι «η πόρτα είναι ανοιχτή». Χτίζεται όταν οι άνθρωποι βλέπουν ότι οι παρατηρήσεις τους λαμβάνονται υπόψη, ότι εξηγούνται οι αποφάσεις και ότι υπάρχουν ορατές βελτιώσεις, ακόμη και αν δεν μπορούν να ικανοποιηθούν όλα τα αιτήματα.
Οι οργανωτικές παρεμβάσεις, η καλύτερη επικοινωνία, η εκπαίδευση managers και η ουσιαστική συμμετοχή των εργαζομένων αποτελούν βασικές κατευθύνσεις για την πρόληψη των ψυχοκοινωνικών κινδύνων στην εργασία.
Τι μπορεί να κάνει πρακτικά η διοίκηση;
Η αλλαγή δεν ξεκινά από ένα motivational email ούτε από ένα μεμονωμένο workshop ευεξίας. Ξεκινά από το πώς οργανώνεται η δουλειά στην πράξη.
Η διοίκηση χρειάζεται να εξετάσει συστηματικά τις απαιτήσεις, την υποστήριξη, τις σχέσεις, τη σαφήνεια ρόλων, τον βαθμό ελέγχου και τον τρόπο που διαχειρίζεται τις αλλαγές. Αυτές οι έξι περιοχές αποτελούν και το πλαίσιο των Management Standards της HSE για την πρόληψη του εργασιακού στρες.
Πρακτικά, αυτό μπορεί να σημαίνει πιο καθαρούς στόχους, ρεαλιστικότερο φόρτο εργασίας, καλύτερη εκπαίδευση managers, τακτικές one-to-one συναντήσεις, ασφαλείς διαδικασίες αναφοράς προβλημάτων, δίκαιη αντιμετώπιση συμπεριφορών και πιο σταθερή επικοινωνία όταν έρχονται αλλαγές.
Το τοξικό εργασιακό περιβάλλον δεν διορθώνεται με ωραία λόγια. Διορθώνεται όταν η επιχείρηση αποφασίσει ότι ο σεβασμός, η σαφήνεια και η ψυχολογική ασφάλεια δεν είναι «soft» θέματα, αλλά προϋποθέσεις για να λειτουργήσει μια ομάδα πραγματικά καλά.
Συμπέρασμα
Μια υγιής εργασιακή κουλτούρα δεν σημαίνει ότι δεν υπάρχουν απαιτήσεις, λάθη ή δύσκολες συζητήσεις. Σημαίνει ότι οι άνθρωποι μπορούν να διαχειριστούν αυτά τα στοιχεία χωρίς να νιώθουν ότι απειλούνται, απαξιώνονται ή εξαντλούνται μόνιμα.
Για τη διοίκηση, το κρίσιμο ερώτημα δεν είναι μόνο αν οι εργαζόμενοι παραδίδουν. Είναι αν μπορούν να συνεχίσουν να αποδίδουν, να συνεργάζονται και να εξελίσσονται χωρίς να πληρώνουν υπερβολικό προσωπικό κόστος.
Όταν μια εταιρεία εντοπίζει έγκαιρα τα σημάδια τοξικότητας και παρεμβαίνει ουσιαστικά, προστατεύει όχι μόνο τους ανθρώπους της. Προστατεύει και το ίδιο το μέλλον της.
